CONNAITRE, COMPRENDRE , ORIENTER L'IECS STRASBOURG

Une École, comme toute organisation, a besoin d'un objectif clair, connu et accepté. L'aphorisme de Sénèque*, "Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.", s'y applique parfaitement, mais l'art est tout d'exécution.

Cela a l'air tout simple, l'objectif d'une École, d'autant plus qu'il existait avant que je ne prenne la direction de l'IECS. Sabine Urban avait en effet transformé l’iECS, qui était une école de commerce classique intégrée dans l’Université Robert Schuman, pour construire une école tournée vers l’Europe. Fallait-il continuer dans cette direction, élargir cet objectif vers le monde ou au contraire se concentrer à nouveau sur la région Alsace ?

En matière de taille, fallait-il grossir, passer de cent étudiants par promotion à trois cent comme Montpellier et baisser le niveau de recrutement, ce qui était la tendance des écoles concurrentes ou maintenir l’effectif et le niveau de qualité, en allant sciemment à contre-courant ?

Fallait-il donner la priorité à la qualité de la formation, appartenance à l’Université oblige, ou à la relation avec les entreprises pour faciliter l’embauche des étudiants ? 

Cet objectif à énoncer, à préciser et à vendre à l’intérieur comme à l’extérieur de l’École, s’inscrivait dans le cadre des caractéristiques spécifiques de l’IECS, qui était une école chérie par les élites alsaciennes. De fait, l’École avait été créée en 1919, au lendemain du retour de l’Alsace à la France et nombre de cadres alsaciens en étaient issus. Située dans l’un des meilleurs quartiers de Strasbourg, avenue de la Forêt Noire, dans le même bâtiment que Sciences Po Strasbourg, c’était un lieu de rencontre. Il fallait donc respecter l’École, le lieu, les traditions et moi plus que quiconque, puisque je n’étais pas alsacien et que l’on ne me pardonnerait à cet égard aucune transgression.

En étant l'un des UFR de l’Université Strasbourg III, il fallait aussi proposer un niveau de formation « universitaire » à la fois traditionnel, avec des cours classiques et incluant le plus possible d’enseignants universitaires, ces derniers étant d’ailleurs difficiles à recruter, Strasbourg se révélant bizarrement peu attractifs pour nos collègues. Mais l’École se voulait aussi fortement ouverte sur les entreprises, mais pas n’importe lesquelles, puisqu'il fallait favoriser les entreprises alsaciennes regroupées dans une Fondation, la Fondation IECS qui finançait largement l’École, puisque la moitié du personnel était sous contrat privé avec la Fondation.

Il ne s’agissait donc pas de tout bouleverser à l’IECS, de changer son nom ou de renier son particularisme alsacien. Dans un premier temps, je décidais de repousser les murs de l’IECS en passant des accords hors d’Europe mais en commençant par les États-Unis (Boston College) et le Canada (Queens University à Kingston, Ontario) mais aussi en Europe avec la Suède (Uppsala). Cela ne m’empêchait pas de situer nettement l’IECS à Strasbourg en modifiant significativement le nom de l’École pour l’appeler "IECS Strasbourg".

Ainsi, subrepticement, l’IECS devenait mondiale tout en restant très majoritairement européenne et en renforçant son attachement à sa région par son nom. Il s’agissait donc d’élargissement du périmètre et d’affichage, mais il fallait encore donner des gages à l’Université, tout en restant nous-mêmes.

Cet appui sur l'Université permit la création de plusieurs DESS, faisant passer l'École au niveau Bac+5 alors que l’EME était au niveau Bac+4. Il fallut aussi veiller à ce que ces DESS contiennent tous la dimension internationale, sauf le DESS Audit pour les raisons que j'ai indiqué précédemment, renforçant ainsi notre image spécifique au sein des ESC : une école universitaire et internationale.

Je dois ajouter aussi que l'IECS restait la moins chère en termes de droits d’inscription de toutes les ESC, en raison justement de son caractère universitaire qui nous donnait du personnel et des locaux gratuits. Nous n'y avions donc pas grand mérite.

Toutes ces modifications d'image, de périmètre international et de diplômes ne nous donnaient pas pour autant d'objectif qui permette de mobiliser l'école, ses cadres, son personnel, ses actionnaires et finalement ses clients, à savoir nos étudiants. Curieusement ces derniers étaient à la fois les plus concernés et les moins associés à nos orientations, puisqu'ils s'attendaient à ce que l'équipage du bateau sache où ils voulaient les faire accoster.

C'était donc vers eux, les étudiants, qu'il fallait concentrer notre regard et nos efforts. Cela allait de soi, mais n'était pas si courant au sein des Écoles comme des Universités, puisque ces personnes captives et passives étaient souvent oubliées au profit des acteurs influents de l'École. Pour ma part, il me fallut deux ans, une fois l'École explorée et maitrisée, pour arriver à mobiliser l'attention de tous sur leur devenir. J'y fus aidé par une conjoncture relativement défavorable à l'embauche de nos étudiants.

Je sentis, puis je vendis aux diverses parties prenantes, l'idée que notre objectif central consistait à faire embaucher nos étudiants le plus rapidement possible. Puis je passais à l'action pour traduire cet objectif en opérations concrètes.

* Lettres à Lucilius, LXXI

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