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Le blog d'André Boyer

interlude

LE COMMERCIAL, LA SECRÉTAIRE ET LE MALADROIT

23 Novembre 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

LE COMMERCIAL, LA SECRÉTAIRE ET LE MALADROIT

Donc l’objectif synthétique de l’IECS Strasbourg consistait à faire embaucher nos étudiants le plus rapidement possible. Cet objectif était justifié, je le répète, par une conjoncture momentanément défavorable à l’embauche.

 

Pour agir clairement dans cette direction, il fallait prendre des décisions significatives. La plus importante d’entre elles, sans modifier les structures de l’École, a consisté à embaucher un excellent vendeur pour renforcer les relations entre l’IECS Strasbourg et le tissu économique alsacien. Par l’entremise de la Fondation IECS, j’étais mis en relation avec un commercial, Didier Kahn. Son salaire, payé par la Fondation IECS, était pharamineux puisqu'il représentait deux fois et demi le montant de mon propre salaire de Directeur. Je m’attendais donc à des résultats d’embauche tout aussi pharamineux et, Ô surprise, Didier Kahn se révéla à la hauteur.

Une mécanique implacable se mit en place. Il effectuait systématiquement des visites d’entreprises dans toute l’Alsace et la Moselle, en débordant même sur l’Allemagne Rhénane. Le lundi matin, il en tirait des synthèses et des recommandations, le plus souvent très sévères à mon égard, parce qu’il me reprochait de ne pas visiter assez les entreprises.  J’écoutais le récit de ses actions et la litanie de ses reproches le lundi après-midi entre 14 heures et 14 heures 30. Les embauches de nos étudiants étaient relevées et publiées mois par mois: elles se trouvèrent si fortement accélérées par ce travail de contact et de prospection systématique que 90% de nos étudiants étaient embauchés dans les trois mois qui suivaient leur diplomation.

Autour de l’effort relationnel avec les entreprises, toute une pratique s'édifia qui consistait à juger de la pertinence d’un cours, d’un programme ou d’un projet en fonction de ses effets directs, indirects ou nuls sur la future embauche des étudiants. Pour l'illustrer, voici une anecdote qui me semble significative de l’imprégnation des esprits à l’École sur le thème de l’embauche :

Un soir, vers 19 heures, une femme de ménage est venue cogner à la porte de mon bureau pour me signaler que le grand amphi était sale. Puis elle a ajouté « vous comprenez, Monsieur Pflimlin vient présenter son entreprise (Le Crédit Mutuel) ; si c’est sale, il aura une mauvaise impression de notre école et les étudiants ne seront pas embauchés ».

Je me suis dit que si même la femme de ménage avait compris que son travail était relié à l’embauche des étudiants, la bataille était gagnée en termes de motivation du personnel.

Néanmoins, tout n’allait pas pour le meilleur des mondes à l’IECS, notamment du fait de mes maladresses. Un soir, sortant vers 20 heures de l’École (oui, un Directeur d’École est obligé de travailler tard, car il passe sa journée à rencontrer le personnel, les étudiants et les partenaires), je rencontrais des étudiants qui sortaient de nos salles de cours. Le lendemain, je demandais des explications sur cet emploi du temps tardif. On m’expliqua que les six programmes de langue combinés à la multiplicité des choix effectués par des étudiants qui devaient apprendre trois langues en sus des cours de gestion, obligeaient à élargir exagérément le champ de l’emploi du temps des étudiants, qui s’étalait de 8 heures à 20 heures.

Je demandais de fournir un effort d’organisation de l’emploi du temps pour passer de 8 heures à 18 heures. Le Secrétaire Général, Jean-Pierre Kennel, mit en place une commission pour faire avancer la réorganisation de l’emploi du temps. Hélas, et ce ne fut pas la faute de J-P Kennel, comme toutes les commissions, elle s’endormit sur le sujet jusqu’à ce que je m’en inquiète auprès de l’une des secrétaires chargées de l’emploi du temps qui m’affirma tout de go, que, si elle avait été consultée, elle aurait fait savoir comment résoudre le problème de l’étalement excessif des cours.

Interloqué, je la chargeais aussitôt de proposer une nouvelle organisation de l’emploi du temps, qui s’avéra en effet bien meilleure que celle que nous utilisions.

C’est alors que je fus maladroit, en termes de management. Enthousiasmé par ce résultat, je décidais d’augmenter le salaire de la secrétaire à l’origine de cette amélioration et aussitôt je provoquais une protestation générale sur le thème "nous aussi nous menons des actions extraordinaires ; nous aussi nous avons droit à une augmentation !"

En distinguant par une augmentation cette secrétaire qui méritait effectivement une récompense, j'avais commis une erreur. J'avais suscité un sentiment de jalousie et provoqué une frustration, les deux bien naturels. De ma part c'était sans malice, c'était même sans assez de malice.

 

Je fus donc contraint d'octroyer, au grand dam du conseil d'administration de la Fondation IECS, des avantages nouveaux au personnel, tout en me promettant de ne plus me laisser entrainer dans le rôle du Père Noël ou du Bon Samaritain qui m'avait déjà conduit à quelques déconvenues inattendues dans le passé...

 

À SUIVRE

 

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CONNAITRE, COMPRENDRE , ORIENTER L'IECS STRASBOURG

1 Novembre 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

CONNAITRE, COMPRENDRE , ORIENTER  L'IECS STRASBOURG

Une École, comme toute organisation, a besoin d'un objectif clair, connu et accepté. L'aphorisme de Sénèque*, "Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.", s'y applique parfaitement, mais l'art est tout d'exécution.

 
Cela a l'air tout simple, l'objectif d'une École, d'autant plus qu'il existait avant que je ne prenne la direction de l'IECS. Sabine Urban avait en effet transformé l’iECS, qui était une école de commerce classique intégrée dans l’Université Robert Schuman, pour construire une école tournée vers l’Europe. Fallait-il continuer dans cette direction, élargir cet objectif vers le monde ou au contraire se concentrer à nouveau sur la région Alsace ?
En matière de taille, fallait-il grossir, passer de cent étudiants par promotion à trois cent comme Montpellier et baisser le niveau de recrutement, ce qui était la tendance des écoles concurrentes ou maintenir l’effectif et le niveau de qualité, en allant sciemment à contre-courant ?
Fallait-il donner la priorité à la qualité de la formation, appartenance à l’Université oblige, ou à la relation avec les entreprises pour faciliter l’embauche des étudiants ? 
Cet objectif à énoncer, à préciser et à vendre à l’intérieur comme à l’extérieur de l’École, s’inscrivait dans le cadre des caractéristiques spécifiques de l’IECS, qui était une école chérie par les élites alsaciennes. De fait, l’École avait été créée en 1919, au lendemain du retour de l’Alsace à la France et nombre de cadres alsaciens en étaient issus. Située dans l’un des meilleurs quartiers de Strasbourg, avenue de la Forêt Noire, dans le même bâtiment que Sciences Po Strasbourg, c’était un lieu de rencontre. Il fallait donc respecter l’École, le lieu, les traditions et moi plus que quiconque, puisque je n’étais pas alsacien et que l’on ne me pardonnerait à cet égard aucune transgression.
En étant l'un des UFR de l’Université Strasbourg III, il fallait aussi proposer un niveau de formation « universitaire » à la fois traditionnel, avec des cours classiques et incluant le plus possible d’enseignants universitaires, ces derniers étant d’ailleurs difficiles à recruter, Strasbourg se révélant bizarrement peu attractifs pour nos collègues. Mais l’École se voulait aussi fortement ouverte sur les entreprises, mais pas n’importe lesquelles, puisqu'il fallait favoriser les entreprises alsaciennes regroupées dans une Fondation, la Fondation IECS qui finançait largement l’École, puisque la moitié du personnel était sous contrat privé avec la Fondation.
Il ne s’agissait donc pas de tout bouleverser à l’IECS, de changer son nom ou de renier son particularisme alsacien. Dans un premier temps, je décidais de repousser les murs de l’IECS en passant des accords hors d’Europe mais en commençant par les États-Unis (Boston College) et le Canada (Queens University à Kingston, Ontario) mais aussi en Europe avec la Suède (Uppsala). Cela ne m’empêchait pas de situer nettement l’IECS à Strasbourg en modifiant significativement le nom de l’École pour l’appeler "IECS Strasbourg".
Ainsi, subrepticement, l’IECS devenait mondiale tout en restant très majoritairement européenne et en renforçant son attachement à sa région par son nom. Il s’agissait donc d’élargissement du périmètre et d’affichage, mais il fallait encore donner des gages à l’Université, tout en restant nous-mêmes.
Cet appui sur l'Université permit la création de plusieurs DESS, faisant passer l'École au niveau Bac+5 alors que l’EME était au niveau Bac+4. Il fallut aussi veiller à ce que ces DESS contiennent tous la dimension internationale, sauf le DESS Audit pour les raisons que j'ai indiqué précédemment, renforçant ainsi notre image spécifique au sein des ESC : une école universitaire et internationale.
Je dois ajouter aussi que l'IECS restait la moins chère en termes de droits d’inscription de toutes les ESC, en raison justement de son caractère universitaire qui nous donnait du personnel et des locaux gratuits. Nous n'y avions donc pas grand mérite.
Toutes ces modifications d'image, de périmètre international et de diplômes ne nous donnaient pas pour autant d'objectif qui permette de mobiliser l'école, ses cadres, son personnel, ses actionnaires et finalement ses clients, à savoir nos étudiants. Curieusement ces derniers étaient à la fois les plus concernés et les moins associés à nos orientations, puisqu'ils s'attendaient à ce que l'équipage du bateau sache où ils voulaient les faire accoster.
C'était donc vers eux, les étudiants, qu'il fallait concentrer notre regard et nos efforts. Cela allait de soi, mais n'était pas si courant au sein des Écoles comme des Universités, puisque ces personnes captives et passives étaient souvent oubliées au profit des acteurs influents de l'École. Pour ma part, il me fallut deux ans, une fois l'École explorée et maitrisée, pour arriver à mobiliser l'attention de tous sur leur devenir. J'y fus aidé par une conjoncture relativement défavorable à l'embauche de nos étudiants.
 
Je sentis, puis je vendis aux diverses parties prenantes, l'idée que notre objectif central consistait à faire embaucher nos étudiants le plus rapidement possible. Puis je passais à l'action pour traduire cet objectif en opérations concrètes.

 

* Lettres à Lucilius, LXXI

 

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MUTER DE PROFESSEUR À DIRECTEUR

9 Octobre 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

MUTER DE PROFESSEUR À DIRECTEUR

Je pris donc mes fonctions de Directeur de l’IECS, tout en restant professeur à l’IAE de Nice. Il me restait à muter, c’est-à-dire de n’être plus avant tout un professeur, mais de devenir un directeur.

 

Cela me demanda environ un an avant que je n'assume complétement ce nouveau rôle, qui sollicite de tout autres réflexes que celui de professeur. Le métier de professeur se situe plus à mon avis dans le rapport avec les étudiants que dans le savoir scientifique acquis. Mais l’essentiel consiste à passer de la peur des étudiants au partage du savoir avec ces derniers.

En revanche, être directeur consiste à être seul face à ses responsabilités. Je cherchais l’approbation en tant que professeur alors que je me contentais d’en prendre acte en tant que directeur.

Il m’est arrivé d’être seul contre tous, comme l’anecdote suivante l’illustre. À l’IECS, j’ai longtemps subi la pression de mon secrétaire général, qui relayait les récriminations du personnel afin de modifier la gestion des appels téléphoniques. En effet, depuis toujours afin de ne pas payer une standardiste, chaque secrétaire assurait à tour de rôle cette fonction et toutes s’en plaignaient, arguant que le jour où elles devaient l'assurer, elles ne pouvaient pas faire correctement leur travail, ce dont j'étais conscient.  

Le secrétaire général me suggérait donc de remplacer notre organisation du standard par un système plus « moderne » qui devait permettre d’atteindre chaque service de l’IECS à partir d'un chiffre à taper sur le téléphone. Pour ma part, je n’étais pas tout à fait convaincu de l'efficacité de cette nouvelle organisation, mais j’acceptais néanmoins de la tester durant l’été, période pendant laquelle les appels étaient moins nombreux.

Ce fut tout de suite une catastrophe, même si le personnel se réjouissait de ne recevoir que fort peu d’appels. En revanche, nos interlocuteurs se plaignaient massivement de ne plus parvenir à joindre l’IECS ! Je décidais donc à la rentrée de réunir toute l’équipe administrative de l’école en urgence pour l’informer, contre son avis unanime, de mettre fin à l’expérience. Je me justifiais en précisant que j’étais, de par ma fonction, le dernier défenseur de l’école, en d’autres termes celui qui devait défendre les intérêts de l’IECS envers et contre tous. Malgré les protestations, ma décision s’imposa dans la pratique, puisqu’elle resta effective longtemps après mon départ.

J'appris concrètement que le principe de défense des intérêts de l’école est le guide suprême des décisions du directeur. J'ai même appris à l'appliquer contre mes propres convictions.

Ce cas s'est présenté, notamment lors de la situation suivante : l’IECS, sous l’impulsion de mon prédécesseur Sabine Urban, était en pointe dans le domaine des échanges internationaux. Nous envoyions tous nos étudiants durant une année universitaire, sur les quatre ans de scolarité de l’époque, dans nos universités partenaires. Nous recevions en retour une promotion entière d'étudiants étrangers à Strasbourg.

L'image de l'international était donc centrale pour l'école. Pour renforcer ce programme de quatre ans de formation qui s'appelait l'École de Management Européen, nous y avions ajouté, puisque l'IECS était une UFR de l'Université Robert Schuman (Strasbourg III), des programmes de DESS, en commerce international, en économie internationale et en achat international.

Dans ce contexte, lorsque je reçu la visite d'une délégation d'experts comptables, tous anciens élèves de l'IECS, pour me proposer de créer un DESS d'Audit, j'ajoutais tout naturellement l'adjectif "international" à leur proposition, m'attendant naïvement à une réaction positive de leur part, puisque j'élargissais ainsi le champ du programme de formation qu'ils proposaient.  

Las, les experts-comptables strasbourgeois restèrent de glace. Pour eux, m'affirmèrent-ils, l'audit international, cela n'existait pas. J'eu beau leur fournir les programmes de l'ESCP et de quelques autres écoles qui prouvaient que l'audit international existait bel et bien, ils n'en démordirent pas, faisant montre d'une obstination qui forçait l'admiration mais qui ne m'arrangeait pas.

Je me retrouvais placé devant un choix cornélien. Sois-je maintenais ma position au nom de l'homogénéité des programmes et de l'image internationale de l'école et les promoteurs du programme risquaient fort de retirer leur proposition, soit j'avalais ma cravate et j'acceptais leur proposition de créer un DESS d'Audit.

Finalement, j'avalais bel et bien ma cravate, car j'avais raison sur la cohérence, mais j'avais tort quant à l'objectif majeur de l'école. Car ce dernier consistait à donner la priorité à l'embauche des étudiants et il primait sur tout autre objectif partiel.

 

Accepter d'être impopulaire et de se donner tort à soi-même pour le bien de l'école, voici deux leçons que je reçus, qui m'aidèrent à devenir véritablement directeur de l'IECS et qui m'ont servi lorsque je suis devenu directeur du campus de l’iPAG à Nice, il y a bientôt quatre ans.

 

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DIRECTEUR DE L'IECS

3 Septembre 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

DIRECTEUR DE L'IECS

Au printemps 1991, j’étais donc sollicité, par l’intermédiaire de Sabine Urban, pour diriger l'IECS à Strasbourg.

 

Je rencontrais alors Henri Lachmann, PDG de Strafor-Facom, une marque de meubles de bureau et une marque d'outillage bien connues, parce qu'il était également le Président de la Fondation IECS-EME, qui était destinée, comme son nom l'indique, à financer l'IECS pour son programme phare de l'EME, l'École de Management Européenne.

Henri Lachmann me reçu dans son bureau de PDG, au siège de Strafor Facom, dans laquelle trônait une immense photo de De Gaulle, signifiant clairement l'engagement politique du patron et sa volonté de lier affaires et politique. Il affectionnait la franchise la plus nette, ou, comme je le découvris rapidement, un langage brutal et des jugements aussi abrupts que péremptoires.

J'appris, avant même d'être recruté qu'il faudrait me méfier de mon prédécesseur, Sabine Urban, dont le bureau devait être, selon lui,  éloigné de la direction, et qu'il existait au sein de l'IECS un ennemi à neutraliser en priorité, Kostas Nanopoulos. Il me conseillait auparavant de visiter les locaux de l'IECS pour me faire une idée de l'École et de ses équipes, ce que je fis. Je découvris un bâtiment un peu ancien mais de bonne facture au 47 avenue de la Forêt Noire à Strasbourg qui abritait, outre l'IECS, l'Institut de Sciences Politiques et l'IAE de Strasbourg.

Au cours de cette visite, j’échangeais avec le personnel présent qui ne savait pas officiellement, sauf Sabine Urban, que j’étais candidat à la direction de l’école. Je rencontrais notamment son secrétaire général Jean-Pierre Kennel, mais aussi Kostas Nanopoulos.

Lors de cette visite, sans utiliser beaucoup de mots, Kostas et moi sympathisèrent rapidement, si bien qu’il devint par la suite mon adjoint et le conseiller dont j’appréciais la loyauté et la profondeur de vues. Aussi, lorsque je décidais quatre ans plus tard de quitter la direction de l’école, je soutins sa candidature à cette même direction, au grand dam d’Henri Lachmann. Aujourd'hui, 31 ans plus tard, Kostas reste mon ami.

Je visitais aussi mon futur bureau, une pièce plus immense que confortable et fis la connaissance de ma future secrétaire, Sophie, dont j’ai pu apprécier par la suite la grande bonne volonté.

J’acceptais donc le poste de directeur de l’IECS, tout en sachant que cette fonction aurait des conséquences négatives sur ma vie privée, du fait de la mobilisation permanente qu’elle impliquait. Mais plusieurs facteurs jouaient en faveur de mon acceptation: au plan psychologique, il s’agissait d’une revanche sur le refus d’une partie de mes collègues à l’Université de Nice de me confier la direction de l’IUT de Nice.

Plus profondément, j’avais du mal à accepter que le fait de mener une carrière atypique, en étant à la fois professeur-chercheur tout en créant de nouvelles organisations, comme l’Université du Troisième Age ou plus tard des formations à la gestion dans divers pays, n’était pas vu comme la démonstration de mes qualités, mais plutôt comme un danger pour leurs propres projets : j’étais naïf.

Au plan matériel, j’y voyais bien sûr la possibilité de nouveaux moyens d’action et une rémunération complémentaire.

Au final, j’y voyais la reconnaissance de mes qualités par mes recruteurs, une extension de mon ego et de nouvelles opportunités d’action.

 

J’acceptai donc et je pris le poste au printemps 1991, devenant non seulement directeur de l'UFR "IECS" par décret ministériel pour cinq ans, parce que cet UFR était dérogatoire à l'instar de nombre d'IAE, mais aussi directeur de la Fondation IECS-EME et même directeur de DISTECH qui était une formation à la grande distribution dispensée sur plusieurs sites.

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CLERMONT? PARIS? STRASBOURG...

13 Août 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

LE DOYEN JEAN-PIERRE VEDRINE

LE DOYEN JEAN-PIERRE VEDRINE

J’ai relaté, dans mon dernier billet relatif à mes activités universitaires, l’échec d’IAE International pour mieux souligner a contrario l’incroyable énergie positive qui a assuré le succès de l’IFTG.

 

Dans les années 1990-1991, professeur à l’IAE de Nice, j’étais pleinement engagé dans la création de formation à l’étranger avec la FNEGE, grâce à son secrétaire général, Jean-Claude Cuzzi. Cette époque était aussi celle des relations étroites avec l’Université de Clermont, et ses professeurs de gestion, Jean-Pierre Vedrine en tête qui souhaitait mon installation à Clermont.

Non seulement je donnais à Clermont quelques cours de marketing, mais j’étais aussi associé aux activités de l’IAE de Clermont à Casablanca, à l'IFG dirigé par le remarquable et regretté Driss Skalli. Or, l’IAE de Clermont restait plus ou moins virtuel du fait de l’opposition des économistes clermontois à son développement.

Il me semble intéressant de décrire les rapports de force au sein de la Faculté à Clermont qui expliquent cet état de fait. Au sein de la Faculté de Droit, quel que soit son doyen, le pouvoir y était concentré entre les mains du Professeur Patrick Guillaumont, spécialiste en Économie du Développement comme son épouse la Professeur Sylviane Guillaumont-Jeanenney, ce qui en faisait l’allié de la puissante famille Jeanneney, dont le père, Jean-Marcel Jeanneney issu d’une forte famille franc-comtoise, s’était lui-même allié par mariage à une autre puissante famille, les Monod, et avait été l’un de principaux ministres de De Gaulle.

S’opposer au Professeur Guillaumont était par conséquent tout à fait impossible dans la Faculté de Clermont et ce dernier ne voulait pas perdre des financements qui se seraient portés sur l’IAE au lieu de la Faculté de Droit. La messe était dite.

Pour ma part, je devins avec le temps membre de la Commission de Spécialistes de Gestion de Clermont, ce qui me permit de diriger et de faire soutenir à Clermont en 1990 la thèse de Nelly Molina, « Examen d'un processus d'analyse typologique », tout en publiant dans la Revue Française de Gestion « Gestion à la Française : que pouvons-nous apporter à l'Europe de l'Est ? ». C’était en effet mon obsession du moment.

Je ne vais pas retracer ici le très beau parcours du Professeur Nelly Molina, mais je rappellerai simplement qu’elle a inventé et dirigé successivement dans deux universités parisiennes le Master marketing de la santé et qu’elle a fait de même au Maroc dans trois institutions universitaires, dont la prestigieuse Université Mohammed VI.

Mes rapports avec l’Université de Clermont étaient si étroits que j’ai plus que songé à m’y installer, mais ce sont surtout des considérations familiales qui m’y ont fait renoncer, renforcées par l’impossibilité de faire émerger un véritable IAE. Toutefois, je n’ai jamais oublié l’équipe très attachante, bien que parfois conflictuelle, qui y travaillait autour du Professeur Vedrine hélas disparu, mais j’ai gardé un lien amical avec l’un de ses meilleurs collègues, le professeur Yves Negro. Je conterai aussi, dans un autre billet, le parcours singulier d’une de mes doctorantes, Annie Sinda, qui s’est installée à Clermont.

Mais je ne puis passer sous silence la vie du Professeur Jean Pierre Vedrine (1943-2017), toute consacrée à Clermont où il a fait ses études en compagnie de son futur collègue le professeur François Blanc au lycée Blaise Pascal et à son université. Professeur en économie puis en gestion, bon mathématicien, on lui doit l’un des très rares ouvrages français sur les TQG (les Techniques Quantitatives de Gestion). Il a dirigé la Faculté de Droit et de Sciences Économiques de Clermont et a été le moteur de l’enseignement et de la recherche en gestion à Clermont, assisté jusqu’au bout par son épouse Sylvie. Je leur dois beaucoup et j’y reviendrai…

Même si je faisais soutenir à Nice en 1991 une 7eme thèse « La stratégie publicitaire des entreprises coréennes » par Lee Wo Chae, qui retourna ensuite dans son pays et dont je n’ai plus jamais eu de nouvelles, cette année-là fut surtout celle des propositions de mutations. En même temps que Clermont, la FNEGE me pressait de solliciter un poste à Paris afin de mieux développer avec elle les programmes internationaux qu’elle avait en charge.

J’étais superficiellement tenté de candidater à Paris, qui m’ouvrait de très grandes possibilités de carrière, mais le souvenir amer de mon séjour à Saint Germain en Laye lors de mon expérience à la Mobil m’en dissuada (voir mon billet Mobil Man et les billets suivants sur cette période).

La surprise vint cependant de Strasbourg. À cette époque, je me trouvais souvent pour des raisons personnelles en Alsace. L’information de cette présence fréquente à proximité de Strasbourg vint jusqu’aux oreilles de Sabine Urban, directeur de ce qui s’appelle aujourd’hui l’EM Strasbourg Business School et qui s’appelait à l’origine, en 1919, l’IECS.

L’Université de Strasbourg a eu la chance de retenir toute sa carrière en son sein Sabine Urban, tant elle était attachée de toutes ses fibres à la ville de Strasbourg et à l’Alsace. Parmi ses très grands talents, elle avait eu le mérite d’organiser un programme spécifique au sein de l’IECS, l’EME (École de Management Européen) dont le nom disait tout, au sens où il était extrêmement ouvert sur l’Europe.

 

Sabine, appelons là ainsi désormais, qui, me semble t-il, était plus encore un professeur qu’un directeur, cherchait un successeur à la direction de l’IECS qui poursuive dans la voie européenne qu’elle avait tracé et elle pensa à moi, qui ne cessait d’organiser des programmes en Europe de l’Est. C’est pourquoi elle me contacta.

 

*La raison des enseignants de gestion de Clermont 1 a fini, grâce à la détermination de Sylvie Martin-Vedrine, par aboutir à la création d'un département IAE au sein de la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion puis à son autonomie en 2012. 

 

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L'INCIDENT DE METZ

22 Juillet 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

L'INCIDENT DE METZ

Oui, l’IFTG fût et reste un succès exemplaire, qui a permis à la France de former chaque année vingt ou trente cadres francophones, nourrissant ainsi les échanges économiques franco-tchèques et notamment l’établissement de filiales françaises en Tchéquie.

 

Au cours de séminaires qui duraient une semaine, j’y ai enseigné le marketing à toute une génération de cadres puisque mes interventions se déroulèrent sans interruption de 1990 à 2010. Les cours eurent longtemps lieu presque en face de l’Institut Français au 35 rue Stepánská, là où tout avait commencé. Deux salles de classe et deux bureaux au premier étage constituaient tout l’univers de l’IFTG, qui se prolongeait dans les cafés et pâtisseries environnants lors des pauses, auquel s’ajoutait, une fois par semaine le jeudi soir, un repas rituel qui nous réunissait presque tous, responsables, enseignants et étudiants de l’IFTG. Plus tard, les cours eurent lieu au troisième étage des magnifiques bâtiments de VŠE. Il y subsistait l’ensemble salle de cours et secrétariat, une organisation parfaite et la chaleur humaine en prime.

J’ai longtemps habité dans un hôtel de l’époque soviétique, le Crystal Hotel dont le confort, spartiate mais correct, se situait quelque part entre la cité universitaire et l’auberge de jeunesse. Les lits pour une personne étaient agréablement durs, les rideaux ne cachaient qu’imparfaitement la lumière, la salle de bains était limitée, mais tout fonctionnait. Le petit déjeuner était particulier : café très léger, quelques morceaux de pain, une tranche de pomme et un peu de charcuterie. L’hôtel était situé à une dizaine de kilomètres du centre-ville, ce qui demandait de prendre un tramway et le métro. Il fallait une bonne heure pour rejoindre l’IFTG, grâce auquel je m’immergeais dans la vie tchèque. Au bout de quelques années, j’ai été transféré dans un hôtel plus proche du centre-ville.

En dehors des cours, il m’est arrivé aussi de participer à des congrès à Prague, à des cérémonies de remise de diplôme et même à un week-end avec les étudiants dans la montagne tchèque, proche de la frontière polonaise. Je n’ai pas manqué de visiter d’autres villes tchèques, villes d’eau, villes historiques, villes industrielles.

Bref, l’IFTG, Prague, la Tchéquie, tout cela a fait partie de ma vie pendant vingt ans et il ne saurait être question de l’oublier. Aussi mes pensées restent-elles toujours attentives à ce qui se passe là-bas, d’heureux comme de triste.

En relation avec l’IFTG, il me faut aussi mentionner ce que j’appellerai « l’incident de Metz ». Comme on l’a peut-être noté, j’intervenais en partenariat avec la FNEGE pour organiser des formations à l’étranger dans plusieurs pays, la Chine, Madagascar, l’Algérie, la Bulgarie, la Tchécoslovaquie et également, pour des programmes temporaires, la Russie et la Pologne. Les cours à réaliser pour la partie française étaient généralement confiés aux professeurs des divers IAE, du fait du penchant de la FNEGE pour les IAE, plus que pour les Écoles de Commerce qui, HEC en tête, faisaient souvent concurrence à la FNEGE. Au reste, le programme mis en œuvre, le DESS CAAE* relevait des IAE et il était logique de faire appel aux enseignants qui en étaient issus.

Pour rassembler les forces des IAE à l’international, je conçu un organisme commun que j’appelais « IAE International », qui était destiné à servir d’intermédiaire entre les IAE, la FNEGE et les Ministères et dont je me proposais de prendre la direction. La FNEGE n’était pas très favorable à ce projet, car elle y voyait un concurrent potentiel, mais elle ne s’y opposa pas car elle savait que, si je dirigeais un tel organisme, je resterais parfaitement loyal à la coopération avec la FNEGE.

Étant rattaché à l’Université de Nice, je proposais d’installer IAE International à Sophia-Antipolis, mais le directeur de l’IAE de Nice ne fut pas de cet avis et proposa de l’installer à Metz. De fait, j’étais exclu de la direction du projet, puisque je n’avais pas l’intention de m’installer à Metz.

Une cérémonie d’installation eu lieu dans cette ville à laquelle j’assistais en spectateur. J’avais été en effet soigneusement exclu de la tribune officielle où siégeaient plusieurs directeurs d’IAE, dont ceux de Nice et de Metz, ainsi que le représentant du MAE, mais aussi Hana Machkovà qui représentait l’IFTG.

À la tribune, chacun se félicitait de l’avènement d’IAE International, tout en oubliant soigneusement de mentionner mon rôle, central pourtant, dans cette création. Quand vint le tour d’Hana Machkovà, cette dernière insista, dans un silence gêné, sur le fait que j’étais à l’origine d’IAE International et qu’il était donc normal que je rejoigne à mon tour la tribune puisque je faisais manifestement partie des organisateurs. Je fus, on s’en doute, extrêmement touché de sa loyauté et de son courage.

A Metz, IAE International ne survécut pas longtemps aux manœuvres qui avaient présidé à son avènement, parce que la ville et son IAE n’étaient pas propices au mécanisme de regroupement des efforts des IAE que j’avais conçu : il fallut moins d’une année pour qu’il passe aux oubliettes.

 

De cet incident, je tire deux leçons. Tout d’abord, s’il est facile de détruire un projet, il ne saurait survivre à l’absence d’énergie positive. IAE International, enfant illégitime de calculs mesquins, n’avait aucune chance de survie, à l’opposé de l’IFTG qui surmonta d’énormes obstacles, principalement grâce à la volonté d’Hana Machkovà qui sut faire éclore et survivre un projet que j’avais conçu. Ensuite mon opinion sur cette dernière reçut à Metz une éclatante confirmation : c’était une femme, droite et solide, un être humain sur lequel on pouvait compter en toutes circonstances.

 

*Le CAAE était devenu un diplôme de 5e année de formation à la gestion, ouvert aux non diplômés en gestion, scientifiques, littéraires, pharmaciens et médecins.

 

 

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QUI VEUT TUER LE BÉBÉ IFTG?

27 Juin 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

QUI VEUT TUER LE BÉBÉ IFTG?

J’ai écrit, en conclusion de mon dernier billet sur le sujet, que notre premier obstacle pour faire naitre le bébé IFTG, fut l’Ambassade de France.

 

En effet, naïf est celui qui croit que le plus difficile, dans la réalisation d’un projet, est d’avoir une bonne idée. Il va rapidement découvrir que sa « bonne idée » n’est pas la bienvenue, tout simplement parce qu’elle dérange les plans de ceux qui n’ont pas été associés à la création du projet.

Car tout projet, selon la profonde pensée de Joseph Schumpeter, s'inscrit dans un processus de "destruction créatrice" qui consiste à remplacer une action et une structure par une autre, plus efficace, mieux adaptée à une nouvelle situation. Le jeu, pour faire avancer le projet, consiste alors à engranger progressivement des alliés qui neutralisent les ennemis.

Dans une période de changement profond des rapports entre la Tchécoslovaquie et la France en 1990, notre projet se proposait d'offrir une formation française à la gestion aux cadres tchécoslovaques, dans le cadre de l'économie de marché. Au début du moins, il était nécessaire de prendre en charge les coûts de la formation par la partie française car les étudiants et les entreprises n’avaient pas les moyens de les payer.

Cependant, tout crédit affecté à l'IFTG avait un impact négatif sur les autres projets de l'Ambassade de France à Prague, qui n'en manquait évidemment pas dans cette période de changement. Il fallait donc s'imposer, à Paris et à Prague, face à d’autres acteurs et au début, nous manquions d’alliés. 

À Paris, la FNEGE avait des relations profondes et suivies avec le Ministère des Affaires Étrangères (MAE), qui auraient dû lui assurer une subvention régulière pour le programme de formation de l’IFTG. Mais le MAE était à cette époque concurrencé par la Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD), créée et dirigée par Jacques Attali et qui détenait le leadership sur l’attribution des crédits aux Pays de l’Est.

Notre programme était-il prioritaire pour le MAE ? Officiellement oui, mais officieusement nous étions concurrencé par le Parti Socialiste qui avait besoin de fonds. Une future Ministre et un futur dirigeant du CNPF, que je ne nommerai pas, dirigeaient une filiale du PS chargée d’aider les hauts fonctionnaires des Pays de l’Est à faire évoluer leurs pratiques en y intégrant une logique libérale. Le problème pour nous était qu’ils voulaient en tirer de gros bénéfices pour le Parti Socialiste (PS) sous forme de nombreux séminaires surfacturés et ils cherchaient pour se faire à accaparer les fonds disponibles pour la coopération avec les pays de l’Est. 

Cette situation provoqua des échanges violents au MAE entre les deux dirigeants du PS d’une part, la FNEGE et moi-même d’autre part, lors d’une réunion au MAE ; eux nous reprochaient d’organiser un programme inadapté et nous, nous les accusions de corruption. Comme ils étaient très influents, ils obtinrent que soit effectué un audit à charge contre le programme IFTG, qui conduisit, afin de le couler, à le rattacher à l’IAE de Toulouse, qui en ignorait tout.

Pendant ce temps, Hana Machková gérait avec la plus grande habileté la crise de l’IFTG à Prague. Elle devint très proche des diplomates en poste, partageant leurs préoccupations et ne prenant officiellement pas partie dans le conflit qui opposait la FNEGE et moi-même avec les fonctionnaires proches du PS au MAE. Elle laissa passer l’orage, se jouant de tous les acteurs.

Finalement, son habileté jointe à sa détermination et à la nôtre eurent raison des magouilles politico-financières qui environnaient à l’époque les opérations du MAE dans les pays de l’Est. L’IFTG reçut des fonds suffisants pour financer les déplacements et les cours des professeurs français ; sa gestion fut clairement confiée à la FNEGE et son diplôme délivré en coopération avec l’IAE de Nice puis avec l’IAE de Lyon.

Quelques années plus tard, les fonds versés par le MAE se mirent à diminuer mais l’IFTG avait appris à s’adapter et rien ne vint ternir son succès qui fut rapidement reconnu. Hana Machkovà reçut la médaille du Mérite puis la Légion d’Honneur. Elle devint certainement l’une des Tchèques les plus connues et les plus respectées à l’Ambassade de France.

Mieux encore, l’équipe du petit l’IFTG se révéla si efficace et si unie qu’elle se hissa, presque tout entière, à la tête de l’université qui l’hébergeait, Vysoká škola ekonomická v Praze, (VŠE) qui était presque mille fois plus grande, en termes d’effectifs étudiants, que l’IFTG. Hana Machkovà devint Recteur de VŠE, fut réélue et est actuellement encore Vice-Recteur chargé des échanges internationaux.

 

Ce succès d’Hana Machkovà est le symbole mérité de celui de l’IFTG qu’elle a totalement incarné, un IFTG qui est aujourd’hui reconnu par le MAE comme étant la plus grande réussite des programmes de formation qu’il a soutenu en Europe de l’Est…

 

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LES YEUX DANS LES YEUX

28 Mai 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

LES YEUX DANS LES YEUX

Au printemps 1990, je n’ai pas rencontré Hana Machková par hasard, mais parce que nous avions à présenter le projet d’Institut Français Tchécoslovaque de Gestion (IFTG) auprès de l’UniversitéVŠE (Vysoká škola ekonomická v Praze), où elle exerçait ses fonctions d’enseignement et de recherche.

 

Cet IFTG était inspiré de la construction de MARCOM en Bulgarie que j’avais mis en place à Sofia auparavant et qui, après peu d’années de fonctionnement, avait échoué du fait des agissements de son directeur (cf. mon billet « Le sabordage de Marcom »). L’issue malheureuse de ce programme n’était pas encore scellée au moment de la présentation de l’IFTG, mais nous allions en tirer les leçons, par chance, avec le choix de la responsable de l’IFTG.

Un beau matin du printemps 1990, Hana Machková et moi-même, nous sommes rendus au siège de l’université VŠE, qui correspond grosso modo à l’Université Paris-Dauphine en termes d’objectifs, de nombre d’étudiants et de moyens.

Nous avions rendez-vous avec le nouveau Recteur de VŠE, Věněk Šilha, pour lui présenter notre projet de l’IFTG. Nous étions en concurrence avec l’Espagne, représentée par son ambassadeur qui devait être reçu après nous par le Recteur pour présenter un projet analogue.

Le Recteur sortait de lourdes épreuves que lui avait infligé le régime communiste. Exclu de l’université pour ses activités politiques, il avait été condamné à la prison suivie par une contrainte de travail obligatoire qui consistait à balayer les couloirs du métro de Prague

Je me souviens de l’apparence du Recteur et de son regard. Petit, trapu, le crâne rasé, un regard bleu perçant, il invoquait bien, peut-être seulement dans mon imagination, un zek* fraîchement libéré. Nous lui avons présenté notre projet, Hana l’explicitant en français. Il nous écoutait en silence, mes discours en français (qu’il ne parlait pas plus que l’anglais) comme la présentation d’Hana en tchèque. Cela ne nous prit que quelques minutes, au bout desquelles il demanda que nous lui fournissions un argument, un seul, pour qu’il accepte ce projet. J’ai alors invoqué la lourdeur de la bureaucratie française qui valait bien l’ex-bureaucratie du temps du pouvoir du Parti Communiste Tchécoslovaque, une bureaucratie qui ne nous permettrait jamais de présenter à nouveau ce projet s’il le refusait aujourd’hui.

En clair, c’était aujourd’hui ou jamais.

Je n’oublierai jamais son regard. Pendant plusieurs secondes il m’a regardé en silence droit dans les yeux. Je l’ai scruté à mon tour, pour lui signifier ma conviction de la validité de notre proposition. Il a pris notre proposition écrite, et, sans un mot, il l’a signé.

Nous l’avons quitté après l’avoir remercié. Hana, qui connaissait le bâtiment de l’université comme sa poche, s’est dirigée vers la salle du Parti Communiste, une salle de classe assez classique autant que je me souvienne. Elle a enlevé le panneau du Parti, a écrit en français « Institut Français Tchécoslovaque de Gestion » sur une feuille de papier qu’elle a fixé sur la porte et y a rajouté un drapeau français qu’elle s’était procuré. L’aventure de l’IFTG venait de commencer, avec toutes ses péripéties. Nous ne savions pas qu’il serait toujours vivante aujourd’hui, et conduirait au magnifique succès de toute l’équipe d’Hana Machková, poussée en avant par la personnalité pleine d’énergie et de positivité de cette dernière.

 

Le premier obstacle, naturellement, nous l’avons rencontré à l’Ambassade de France en Tchécoslovaquie qui fut loin de partager notre enthousiasme devant l’émergence d’un bébé IFTG qui venait bouleverser les plans de nos diplomates, déjà fortement secoués par les effets de la révolution de velours…

 

*Pour mes lecteurs non familiers de Soljenitsyne et de son Archipel du Goulag ou d’Une Journée d’Yvan Denissovitch, un « Zek » (abréviation du mot  russe zaklioutchonniï (заключённый) abrégé en з/к et prononcé zek) signifie « détenu » ou « enfermé » pour désigner les prisonniers du Goulag.

 

 

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RETOUR À PRAGUE

1 Mai 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

RETOUR À PRAGUE

En juin 1989, à la demande de la FNEGE  https://www.fnege.org, je me suis rendu à Prague, qui se trouvait sous le régime d’un Parti Communiste vacillant, pour étudier d’assez vagues possibilités de coopération. 

 

Je revenais à Prague avec beaucoup d'appréhension. En effet j'ai raconté dans ce blog en trois épisodes (« La foudre », « Echec et presque mat » et « Le temps de la révolte et de l’oubli ») mes aventures médicales à Prague de la fin de l’année 1976 et du début de l’année 1977 qui avaient failli me coûter la vie. Il m'avait fallu un intervalle de douze années et demi pour y revenir.  

Ce retour était justifié par la demande de mise en place d'une formation à la gestion dans une grande entreprise industrielle, ČKD (Českomoravská-Kolben-Daněk), qui fabriquait des tramways et qui était propriétaire de la célèbre marque d’automobiles de luxe, Tatra. Le but officieux de cette formation était de mettre en relation ČKD et Alsthom pour amorcer des discussions en vue de la participation d’Alsthom dans ČKD, voire de son rachat par Alsthom. Ce rapprochement était facilité par la francophilie du PDG de ČKD, l'ingénieur Müller. 

Malheureusement, ce projet a échoué du fait du manque d’intérêt qu'affichait à l'époque Alsthom pour les marchés d’Europe de l’Est. J’en ai été personnellement témoin autant que navré et c’est Siemens qui a finalement racheté ČKD en 2001. 

J’ai donc rencontré Monsieur Müller en vain, mais j’en ai profité pour faire le point sur les possibilités de coopération en gestion avec les responsables scientifiques et culturels de l’Ambassade de France à Prague, installés à l’Institut Français de Prague qui est situé dans la charmante rue Štěpánská, en plein centre-ville de Prague. Je ne savais pas encore qu’allait s’installer dans la même rue et presque en face de l’Institut Français de Prague, l’Institut Franco-Tchécoslovaque de Gestion, avant qu’il ne devienne, lors de la séparation de la Tchéquie et de la Slovaquie le 31 décembre 1992, l’Institut Franco-Tchèque de Gestion. 

Le conseiller scientifique de l’Ambassade, un jeune et sympathique ingénieur, Jean-Yves de Longueau, m’a demandé de rencontrer une enseignante débutante qui avait obtenu une bourse pour aller passer un semestre en France dans une université ou dans une école de gestion. 

C’est ainsi que je me suis retrouvé face à Hana Machková, une jeune femme, typiquement tchèque à mes yeux, qui m’a expliqué qu’elle voulait perfectionner son français et ses connaissances de gestion dans une grande école de commerce française, comme HEC. 

Voyant Prague, comprenant sa volonté d’apprendre, je ne l’ai pas vu errer dans les RER de la banlieue parisienne, ni se noyer dans l’anonymat d’une grande école parisienne, ni peiner à rencontrer des enseignants pris par mille tâches, qui ne faisaient que passer. 

Sans imaginer que j’en deviendrai le directeur un peu plus d’une année plus tard, je lui ai recommandé d’aller plutôt vers l'IECS à Strasbourg, une ville où elle serait nettement moins perdue que dans la nébuleuse parisienne, qui en outre était la ville française la plus proche de Prague et qui y ressemblait le plus. J’ai ajouté que l’IECS, à l’époque la plus ouverte à l’étranger des écoles de commerce françaises, lui permettrait d’échanger avec des étudiants de tous pays et des enseignants plus disponibles et abordables. De plus, l'IECS était intégrée dans l’Université de Strasbourg III. Elle, qui avait effectué ses études dans une excellente université, VŠE (Vysoká škola ekonomická v Praze), à mi-chemin entre une école de commerce et une université, comme l’était l’IECS, n’y serait pas (trop) dépaysée.

Hana Machková a suivi mon conseil et je crois qu’elle n’a été ni trop déçue ni trop dépaysée par Strasbourg et l’IECS, où elle a passé un semestre. 

Elle était revenue depuis quelques mois à Prague alors que j’en reprenais le chemin, au printemps 1990. Entretemps, la révolution de velours s’était déroulée fin novembre 1989 et lorsque j'ai retrouvé cette ville magnifique, je n'en ai pas cru mes yeux tant on me l'avait changé. Non seulement le pont Charles n’avait plus cet air romantique désespéré qu’il avait pris sous le régime communiste, mais la ville perdait rapidement son côté grisâtre pour se parer de toutes sortes de couleurs, malheureusement en grande partie publicitaires. 

 

Mon retour était fondé sur un projet que j’avais peaufiné avec la FNEGE consistant à créer un Institut Français Tchécoslovaque de Gestion. Ce projet a rencontré les plans de la francophile Hana Machková, qui aspirait également à prendre des responsabilités en cette période de bouleversements. 

 

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CE N'ÉTAIT PAS MON MOMENT

9 Avril 2022 , Rédigé par André Boyer Publié dans #INTERLUDE

ÇA ARRIVE, MÊME À MC ENROE

ÇA ARRIVE, MÊME À MC ENROE

J'avais beaucoup bougé, j'avais trop bougé au cours des deux ou trois années qui venaient de s'écouler. Avant même 1989, j'avais été saisi dans le mouvement de la mondialisation qui s'annonçait et qui allait connaitre sa pleine mesure après la chute du mur de Berlin en novembre 1989. Il me restait à en payer le prix.

 

La Chine, l'Algérie, Madagascar, la Bulgarie, le Canada, entre autres : on a pu constater la variété de mes déplacements, de mes projets et de mes actions, dans les six années qui ont suivi mon retour du Sénégal, le 1er décembre 1983. Mais l'année 1989 s'acheva pour moi par l'échec de ma candidature à la direction de l'IUT de Nice.

En outre, mes mouvements en tout sens, une fois pour un projet de formation, une fois pour la gestion d'un programme, une fois pour un cours, une fois pour un long séminaire, avaient des effets négatifs sur ma vie familiale et sur mon équilibre personnel. Il était temps de chercher un équilibre, de retrouver dans sa profondeur le sens de la vie, il était temps de souffler.

J'essayai de retrouver mon inspiration dans les livres. La lecture d'En Quête de mots de mon ami Driss Alaoui était toujours salutaire. Quelques philosophes indiens aussi, Scott Peck et son chemin le moins fréquenté, le très rationnel Stephen R. Covey, mais également Robert M.Pirsig, Paul Watzlawick, le célèbre Paulo Coehlo ou Erich Fromm. De tous ces ouvrages jaillissaient de profondes vérités qui me secouaient plus qu'elles ne m'inspiraient dans mes actions.

Car j'étais lancé en ce début d'année 1990 dans une course à la création de formations en gestion qui était en train de s'accélérer au moment où, d'un point de vie personnel, il aurait mieux valu ralentir. Si je sus tout de même refuser la proposition amicale de la FNEGE de demander un poste à Paris pour mieux travailler avec elle au lancement et à l'organisation de nouveaux programmes, je ne parvins pas à m'extraire des propositions nouvelles qui me parvenaient, en relation avec l'ouverture des pays de l'est de l'Europe.

J'avais émis l'idée de créer un "IAE International" qui rassemblerait les propositions de tous les IAE pour créer des formations en gestion à l'étranger. Mais là encore, ce n'était pas mon moment, car cette idée ne connut pas le succès escompté. Je pensais installer cet "IAE international" à Sophia Antipolis, mais tous mes collègues n'étaient pas enthousiastes et le directeur de l'IAE de Nice émis l'idée de le lancer à Metz.

Pourquoi Metz ? Le maire de Metz, Jean-Marie Rausch, à l'époque ministre de l'Industrie, avait de l'ambition pour sa ville et de l'argent public à distribuer. Il me reçut au Ministère et m'offrit la possibilité de doubler mon salaire de professeur si je prenais la direction de l'IAE de Metz et développais le projet d'IAE International.

Pour me rendre compte de la viabilité du projet, j'acceptais de donner quelques cours à l'IAE de Metz. Je découvris la monumentale gare de Metz et la proximité des étudiants messins avec l'Allemagne et le Luxembourg, mais je ne fus convaincu ni par la perspective de m'installer à Metz, ni par la capacité de faire de l'IAE de Metz le chef de file de l'ensemble des IAE français vers le monde. En outre, la FNEGE voyait d'un mauvais œil ce projet, qui, malgré mes dénégations, menaçait selon eux de les concurrencer.

J'y renonçais donc, mais ce projet eut des conséquences aussi importantes qu'imprévues sur la suite de ma carrière car je saisis l'occasion de ce déplacement pour m'arrêter à Strasbourg et aller voir ma collègue Sabine Urban qui dirigeait avec brio l'IECS, l'école de commerce historique de l'Alsace.  Sabine prit note que je n'excluais pas tout à fait de m'installer dans l'Est de la France, si les circonstances s'y prêtaient.

J'avais pris rendez-vous avec Sabine Urban à Strasbourg, mais je ratais le train Metz-Strasbourg. J'organisais alors un scenario typique d'une scène de film en demandant à un taxi de rattraper le train. Le taxi n'y parvint pas, il parait d'ailleurs que c'est impossible sauf si c'est un tortillard, mais il arriva avec quelques minutes de retard seulement à Strasbourg, ce qui me permit d'honorer mon rendez-vous.

On a vu pourquoi je n'étais pas dans la meilleure passe de ma vie au cours de l'année 1990, mais je parvins tout de même à poursuivre une activité universitaire à peu prés normale en faisant soutenir à Clermont-Ferrand, où je commençais à enseigner régulièrement avec l'appui de mes amis Yves Negro et Jean-Pierre Vedrine, la thèse de Nelly Molina, sur "L'examen d'un processus d'analyse typologique." qui concernait le monde médical dont son époux était une personnalité éminente. Pour sa part, Nelly Molina était dynamique et tout à fait attachante, et elle a connu par la suite de grands succès dans la poursuite de ses activités universitaires à Paris.

Cette année-là, je n'écrivais qu'un article sur ce qui constituait ma principale préoccupation professionnelle "Gestion à la Française : que pouvons-nous apporter à l'Europe de l'Est ?" qui ne fut publié dans la Revue Française de Gestion que l'année suivante. 

Au printemps, malgré mon souci de ne plus trop me déplacer, je donnais un dernier cours à Damas, dans cette ville et ce pays alors pleins de vie, un cours qui eut lieu au CERS, lequel fut plus tard détruit par un bombardement américain.

De même, décidément c'était une période de fin de cycle, j'étais chargé pour la dernière fois d'un "Summer Doctoral Seminar in Marketing », auprès de Queens University, à Kingston, en Ontario, au Canada. Kingston, ma ville nord-américaine rêvée et qui le reste.

 

Une étape de ma vie s'achevait et bien sûr une autre commençait sans que j'en prenne conscience : dans le cadre de mes créations de formation à l'étranger, je lançais en 1990 à Prague ce qui allait devenir la plus belle de mes réussites, grâce et uniquement grâce à celle qui s'empara du projet sans jamais faiblir, pour le construire, le défendre et le développer.        

 

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